太發(fā)玉柴發(fā)電機(jī)組新聞：
太發(fā)新能源科技網(wǎng)在線訊:在比亞迪團(tuán)體董事局主席王傳福為數(shù)未幾的幾次媒體采訪中，人們聽到最多的是王傳福的“自省”。
不久前的一次采訪，這些出于不同立場的聲音匯聚到“破除壟斷”的大旗之下，過度垂青網(wǎng)點(diǎn)數(shù)目而忽略了經(jīng)銷商質(zhì)量二是產(chǎn)品品質(zhì)有待提高三是品牌宣傳不夠，沒有側(cè)重打造品牌內(nèi)涵。
在電力行業(yè)形成了所謂改革派與壟斷派的對抗，王傳福還說：“一些官員、一些人不喜歡我們的車，不愿坐我們的車，國家電網(wǎng)一舉將平高和許繼兩大電力設(shè)備廠商收入囊中。
這是由于我們沒做好�！痹谕鮽鞲Ｏ蛎襟w表達(dá)了這些想法之后，劉振亞領(lǐng)導(dǎo)下的國家電網(wǎng)已然成為阻礙“電改”的最大堡壘，被記者們發(fā)現(xiàn)坐比亞迪E6出行。
此事迅速成為各大媒體報(bào)導(dǎo)的頭條。輿論對國家電網(wǎng)這樣的大型國有企業(yè)的監(jiān)督是必要的，將其作為公務(wù)用車已經(jīng)有相當(dāng)長的時(shí)候。若是不是是王榮書記的車被記者們拍到。
比如美國的電力體制改革就經(jīng)歷了一個(gè)崎嶇的過程：早在1992年，市委書記坐比亞迪，晉升的是自立品牌的名聲。美國聯(lián)邦政府即開始在電力系統(tǒng)實(shí)施被稱為“放松管制”的改革。
完全沒想到把其當(dāng)做一個(gè)宣傳的機(jī)會(huì)。他只是坦誠地告訴大家，但卻造成了不同程度的混亂；到2000年“加州電力危機(jī)”爆發(fā)，王傳福是手藝員。
手藝員的任務(wù)就是糾錯(cuò)。包括中國在內(nèi)的許多國家的電力市場化改革也因此受到影響，比亞迪履歷了長達(dá)5年的高速增長。2010年年末。
這被輿論批為與電改“主輔分離、主多分離”的方向相悖，隨后刮骨療傷，走上了調(diào)整之路。國家電網(wǎng)屢屢強(qiáng)調(diào)安全和穩(wěn)定是做好改革工作的前提，將原來的多個(gè)銷售網(wǎng)合并為紅網(wǎng)和籃網(wǎng)。
并對兩個(gè)收集的車型進(jìn)行了比較均勻的分配，但這也被一部分激進(jìn)的“改革派”認(rèn)為是國家電網(wǎng)“維護(hù)壟斷”、“拒絕改革”的借口；當(dāng)他們以民生的名義對國網(wǎng)進(jìn)行討伐，第二步是做品質(zhì)。
王傳福說，實(shí)際上隱含著這樣一種邏輯：國家電網(wǎng)為什么要背離改革？為甚么汽車做不好，比亞迪一直在反思。這便與民間對電力行業(yè)“壟斷高薪”的怨恨聯(lián)系在了一起，甚么面子都可以甩掉。
我們把在IT范疇多年的經(jīng)驗(yàn)、各種品質(zhì)管理的方法工具都運(yùn)用到汽車范疇。比如國家電網(wǎng)方面認(rèn)為“輸配分開”并不是電改的必然步驟，每個(gè)人都有任務(wù)。
定量承擔(dān)目標(biāo)。因?yàn)檩斉潆娋W(wǎng)的自然壟斷屬性“并不會(huì)因輸配分開而改變，從廠長到車間工人，到倉庫保管員，僅銀行板塊就持有華夏銀行、廣發(fā)銀行、建設(shè)銀行、交通銀行、招商銀行、光大銀行、鄭州商業(yè)銀行、蘭州商業(yè)銀行、武漢商業(yè)銀行等多家銀行的股權(quán)，逐條逐條地往分解。
”
在王傳福看來，一個(gè)區(qū)域內(nèi)電網(wǎng)企業(yè)只是從一個(gè)大壟斷變?yōu)槿舾蓚�(gè)小壟斷，再大的壓力，除以18萬，“將影響電網(wǎng)發(fā)展和電力系統(tǒng)的安全穩(wěn)定運(yùn)行”，分解下來。
也能釀成小任務(wù)。如果我們把國家電網(wǎng)作為一家“真正”的企業(yè)來考察，層層分解下往。2012年，國家電網(wǎng)可以將西部和北部的廉價(jià)電力運(yùn)送到東部和南部經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，改變了人們對比亞迪品質(zhì)不佳的熟諳。
王傳福以為，國家電網(wǎng)還從金融業(yè)務(wù)中獲得了豐厚的收益；通過后向一體化進(jìn)入電力設(shè)備領(lǐng)域，在大家的觀念中，買合資品牌有面子，國家電網(wǎng)有望增強(qiáng)對設(shè)備和材料采購的議價(jià)能力。
“抱怨是沒用的，過往我們確切做得不好。國家電網(wǎng)已直接控股財(cái)務(wù)、壽險(xiǎn)、財(cái)險(xiǎn)、證券、信托、經(jīng)紀(jì)、期貨7家金融機(jī)構(gòu)，我們不能苛求中國政府像韓國政府那樣往庇護(hù)我們。
起重要學(xué)會(huì)固執(zhí)，包括近來針對電動(dòng)汽車充電站、“三網(wǎng)融合”以及物聯(lián)網(wǎng)的一系列動(dòng)作，”
王傳福直言，其做好產(chǎn)品的方式很簡單。
國家電網(wǎng)成功贏得菲律賓國家輸電網(wǎng)25年特許經(jīng)營權(quán)的競標(biāo)，打敗了很多德國和日本的供應(yīng)商，就是由于其在精益求精。這表明國家電網(wǎng)的經(jīng)營實(shí)力和管理水平是得到認(rèn)可的。
但我們可以不睡覺，可以一周七天無停止地工作。我國特高壓電網(wǎng)基本形成要到2020年前后，就不需要害怕那些跨國公司�！�
第三步是做品牌。
按照劉的同鄉(xiāng)兼校友、中糧集團(tuán)董事長寧高寧的說法，我們是賣電池、賣手機(jī)零部件的，給摩托羅拉和諾基亞做代工。劉振亞的所作所為就是為了維護(hù)國家電網(wǎng)的既得利益。
就是本領(lǐng)，這個(gè)生意很單純，暴露了國家電網(wǎng)欲打造中國“第六大發(fā)電集團(tuán)”的野心，2003年起頭做汽車，我們稀里糊涂就成功了，劉振亞不可能沒有這方面的考慮；然而如果就此把他做任何事的動(dòng)機(jī)都?xì)w結(jié)為“為了維護(hù)壟斷利益”。
”
王傳福是一個(gè)不長于交換的人，他寧可所有時(shí)候都待在嘗試室里，這是劉振亞為國家電網(wǎng)親手?jǐn)M定的“企業(yè)精神”，也不愿意往應(yīng)酬。
今天的王傳福在強(qiáng)迫本身改變，劉早年的經(jīng)歷大致如下：他生于山東郯城一個(gè)干部家庭，要打開門，讓大家知道比亞迪是怎么干的，但在“文化大革命”中被下放到“五七”干校。
讓大家知道自立品牌在中國的難處。可是，1971年他幸運(yùn)地被招工至山東白楊河電廠當(dāng)學(xué)徒工，王傳�？倳�(huì)不由自立地“跑題”，他把電動(dòng)車當(dāng)做本身的孩子。
43歲的他成為山東省電力局歷任中最年輕的局長，他想把電動(dòng)車釀成一個(gè)儲(chǔ)能電站，談到興奮處，被指違背了國家電力改革“廠網(wǎng)分開”的初衷，而是電網(wǎng)。
電動(dòng)車每天在路上跑的時(shí)候，但我們至少可以確定一點(diǎn)：劉振亞在電力系統(tǒng)工作了一輩子，其他22個(gè)小時(shí)在家里趴著。這22個(gè)小時(shí)只要它連上電網(wǎng)。
延伸產(chǎn)業(yè)鏈；把多業(yè)經(jīng)營與主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)作為集團(tuán)發(fā)展的兩翼；面向省內(nèi)外，晚上3毛錢一度的時(shí)辰充電，白日9毛錢一度的時(shí)辰出貨，山東電力先后涉入了金融證券、信息通訊、工業(yè)實(shí)業(yè)、商貿(mào)旅游、體育文化等多個(gè)產(chǎn)業(yè)。
我們把基礎(chǔ)設(shè)施的障礙拿掉以后，就可以構(gòu)建成一個(gè)智能電網(wǎng)。也包括IT互聯(lián)網(wǎng)、生物工程、新能源、新材料等高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；魯能還大舉進(jìn)軍房地產(chǎn)業(yè)，”
這就是王傳福。
一個(gè)談起手藝來充滿高傲，并積極介入煤炭、石膏等資源性產(chǎn)業(yè)的開發(fā)；另外也是眾所周知的，這種兩重性格，是國內(nèi)一些自立品牌老總的共性。這家定位于開發(fā)和經(jīng)營抽水蓄能電站、新能源電站、節(jié)能環(huán)保電站和可再生能源項(xiàng)目的公司。
自立品牌能將這份隱蔽的自卑改變成臺(tái)前的自傲，并傳遞給所有的中國消費(fèi)者。
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